聊聊軟體業的領導能力

工程師,一個大部分人都有既定印象的職業,大概是不諳表達、溝通與賺得很多這種。

臺灣與大部分東方國家的教育方式類似,主要還是以灌入學生知識為主,其知識能否應用在職場,那又是另一個話題。相較於西方國家,更注重於個人想法、鼓勵你表達,不難猜想未來在職場上工作特質的差異,若是出了社會,工作時間大部分都不需要和人交談,那訓練的機會就更少了。雖然網路上有人戲稱工程師是回收業者,但有時候也不能全怪他們,今天如果是擔任業務這種需要大量與人交談的工作,那見人說人話、見鬼說鬼話也只是基本技巧而已吧!

作為一個軟體工程師,領域的技術、知識力是最基本的,然而諸如領導技巧、專案管理、向上管理或品質管理等都是不同面向的分支,這很考驗個人興趣與學習力。

誤區 1 - 資深人員就具備帶領新人的能力

每個人的人格特質不盡相同,有些是醉心於研究技術的,這類在職涯規劃上就不傾向需要擔任帶人的職位,而常見的錯誤就是將他派去帶領新人、團隊,很容易因為技術力落差太大而失去耐心,或是說話、應對方式不夠恰當,導致摧殘了一個可能具備潛力的同事。

誤區 2 - 比較早進公司的同事就能帶新人

我很常說一句話「聞道有先後、術業有專攻」,每個人都有各自擅長的領域,知識的學習也只是差異在誰先學習,熟稔公司工作流程也是,論先後是沒有高低優劣之分,公司派資深同事去指導,產出虧損會比派資歷尚淺的同事來的多,於是又衍伸出另一個問題,這位資歷尚淺的同仁具備怎樣的領導力呢?或者是說相關能力是否足夠與洽地?


在國際與職場上,我非完全認同儒家思想,但有一點是非常重要的「因材施教」。

正因為每個人的人格特質與心理耐受度不同,面對所有新人採用相同指導法是不正確的。我曾看過懶得管你型,就是非常被動,不主動提問的話,就不會跟新人說話; 權威型,需要像軍中階級就是一切的制度來管理,任何的犯錯都是不被允許,否則會被罵到狗血淋頭那種; 照顧BABY型,什麼事情都直接幫你處理好,連自己動手的機會都不多; 技術至上型,你技術力差,說出來的話都不重要,甚至是直接被否定。概述幾種即可,人與人之間的碰撞會產生無限多種可能。

說了這麼多,那是否有比較好的處理方式呢?我認為是沒有單一解法的:

  1. 選擇適合帶人的特質。不一定是資深或是技術力強,但要具備一定的溝通、情緒控管與洞察力。
  2. 設立 Peer Mentor 制度,配給新進員工一位 mentor 來做公司內部事務、習慣指引。還需要一位資深領導者定期了解 newbie 與 mentor 狀況,特別是初期要更加頻繁。
  3. 人資的側面了解。很多公司 HR 在 candidate 進入公司後,經過第一天的 guide tour 就不再和新員工有交集,一位員工事否夠 qualify 或試用期間是否遇到困難,這些有時候是適應性問題,應當定期與新員工聊聊,非僅從資深同事身上得到 feedback。

上述狀況要做到什麼程度視公司資源而定,但至少是將員工當作資產而非負債,願意招聘是看到該員工的潛力以及需要其貢獻,否則剛來幾個月就離開,花費的隱形成本是非常高昂的,且頻繁發生這樣狀況,只會讓整個招聘與對待新人的流程進入死亡螺旋。「反正都會走、反正都有很大機率走」,是蠻常聽到的自我安慰藉口。

麥肯錫公司 2021~2022 離職原因調查中,前三名分別是

  1. 缺少職涯發展與進步
  2. 薪資不滿足
  3. 冷漠與不被鼓舞

其中對於資深或管理階層,第 2 項也許受限於公司,但 1、3 是明顯能夠控制與改變的,且不需要花費公司大量資源去進行,好的文化可以從些微處慢慢開始執行。

例如在會議中,人人都有相同權利提出看法與解決方案。在技術力上,資深者踩過很多雷,面對較新手提出的解決方案時,應該以技術面向說服、而非透過權位、權勢來拒絕對方,甚至訕笑是更令人沮喪的。所有人都能平等發言敢發言是很重要的,越是讓資淺同事害怕提出意見,公司與部門就越會走向一言堂,底層真正的問題將會永遠在 rookie 們間流竄。


領導者、資深 mentor,應該具備以下幾種特質:

  • 盡量平等對待每個人
  • 讓每個人都感到被在乎、需要
  • 俱備鼓舞他人能力
  • 不是只有表現優良者需要被肯定

大家都喜歡工作能力的強者,那麼團隊只需要保留這些人嗎?如果答案是否定的,那上述應該盡量套用在每個部屬身上。

  • 作者: MingYi Chou
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