工程師，一個大部分人都有既定印象的職業，大概是不諳表達、溝通與賺得很多這種。
臺灣與大部分東方國家的教育方式類似，主要還是以灌入學生知識為主，其知識能否應用在職場，那又是另一個話題。相較於西方國家，更注重於個人想法、鼓勵你表達，不難猜想未來在職場上工作特質的差異，若是出了社會，工作時間大部分都不需要和人交談，那訓練的機會就更少了。雖然網路上有人戲稱工程師是回收業者，但有時候也不能全怪他們，今天如果是擔任業務這種需要大量與人交談的工作，那見人說人話、見鬼說鬼話也只是基本技巧而已吧！
作為一個軟體工程師，領域的技術、知識力是最基本的，然而諸如領導技巧、專案管理、向上管理或品質管理等都是不同面向的分支，這很考驗個人興趣與學習力。
誤區 1 - 資深人員就具備帶領新人的能力
每個人的人格特質不盡相同，有些是醉心於研究技術的，這類在職涯規劃上就不傾向需要擔任帶人的職位，而常見的錯誤就是將他派去帶領新人、團隊，很容易因為技術力落差太大而失去耐心，或是說話、應對方式不夠恰當，導致摧殘了一個可能具備潛力的同事。
誤區 2 - 比較早進公司的同事就能帶新人
我很常說一句話「聞道有先後、術業有專攻」，每個人都有各自擅長的領域，知識的學習也只是差異在誰先學習，熟稔公司工作流程也是，論先後是沒有高低優劣之分，公司派資深同事去指導，產出虧損會比派資歷尚淺的同事來的多，於是又衍伸出另一個問題，這位資歷尚淺的同仁具備怎樣的領導力呢？或者是說相關能力是否足夠與洽地？
在國際與職場上，我非完全認同儒家思想，但有一點是非常重要的「因材施教」。
正因為每個人的人格特質與心理耐受度不同，面對所有新人採用相同指導法是不正確的。我曾看過懶得管你型，就是非常被動，不主動提問的話，就不會跟新人說話; 權威型，需要像軍中階級就是一切的制度來管理，任何的犯錯都是不被允許，否則會被罵到狗血淋頭那種; 照顧BABY型，什麼事情都直接幫你處理好，連自己動手的機會都不多; 技術至上型，你技術力差，說出來的話都不重要，甚至是直接被否定。概述幾種即可，人與人之間的碰撞會產生無限多種可能。
說了這麼多，那是否有比較好的處理方式呢？我認為是沒有單一解法的：
- 選擇適合帶人的特質。不一定是資深或是技術力強，但要具備一定的溝通、情緒控管與洞察力。
- 設立
Peer Mentor制度，配給新進員工一位 mentor 來做公司內部事務、習慣指引。還需要一位資深領導者定期了解 newbie 與 mentor 狀況，特別是初期要更加頻繁。 - 人資的側面了解。很多公司 HR 在 candidate 進入公司後，經過第一天的 guide tour 就不再和新員工有交集，一位員工事否夠 qualify 或試用期間是否遇到困難，這些有時候是適應性問題，應當定期與新員工聊聊，非僅從資深同事身上得到 feedback。
上述狀況要做到什麼程度視公司資源而定，但至少是將員工當作資產而非負債，願意招聘是看到該員工的潛力以及需要其貢獻，否則剛來幾個月就離開，花費的隱形成本是非常高昂的，且頻繁發生這樣狀況，只會讓整個招聘與對待新人的流程進入死亡螺旋。「反正都會走、反正都有很大機率走」，是蠻常聽到的自我安慰藉口。
在麥肯錫公司 2021~2022 離職原因調查中，前三名分別是
- 缺少職涯發展與進步
- 薪資不滿足
- 冷漠與不被鼓舞
其中對於資深或管理階層，第 2 項也許受限於公司，但 1、3 是明顯能夠控制與改變的，且不需要花費公司大量資源去進行，好的文化可以從些微處慢慢開始執行。
例如在會議中，人人都有相同權利提出看法與解決方案。在技術力上，資深者踩過很多雷，面對較新手提出的解決方案時，應該以技術面向說服、而非透過權位、權勢來拒絕對方，甚至訕笑是更令人沮喪的。所有人都能平等發言且敢發言是很重要的，越是讓資淺同事害怕提出意見，公司與部門就越會走向一言堂，底層真正的問題將會永遠在 rookie 們間流竄。
領導者、資深 mentor，應該具備以下幾種特質:
- 盡量平等對待每個人
- 讓每個人都感到被在乎、需要
- 俱備鼓舞他人能力
- 不是只有表現優良者需要被肯定
大家都喜歡工作能力的強者，那麼團隊只需要保留這些人嗎？如果答案是否定的，那上述應該盡量套用在每個部屬身上。